¿LEYES Y REGLAS DEL DINERO ?

 La evolución en el tiempo te hace profundizar en aspectos elementales básicos de una ma-

nera especialmente intensa. Cuando en la calle me cruzo con un mendigo y me pide un euro

por mi mente pasan muy pocas estimulantes ideas. ¿Que hará con este euro?. ¿Comprará comi-

da o quizás algo de vino para evadirse de la realidad?. No pienso que su realidad le haga

feliz pero también pienso que no tiene ni una remota posibilidad de escapar de ella.

 Si un jornalero percibe 250 euros semanales. ¿No hará cosas parecidas como cubrir sus

necesidades porque creé que es la única manera de hacerlo?. Y ¿Eso es la realidad para él?.

 Buscando respuestas en el año 1.987 en un periódico encuentro un anuncio en esencia asi:

-negocio de alta rentabilidad con poca inversión- yo entreleo: máquina barata de hacer di-

nero. Mis conocimientos financieros eran Neardentales por tanto estaba a años luz de en-

tender lo que se exponía en aquel anuncio. Pero algo te tienta. Recuerdo que pedí a mi pa-

dre que me acompañara. Para mi la opinión de mi padre era la de un experto pero en aquel 

momento no tenía ni la más remota idea de lo excluido del mundo empresarial que estaba 

mi padre. 

Compro una máquina que cuesta 2.400 euros (eran pesetas) y esta máquina transforma cada

día 1 euro en tres. !!! Cada día ¡¡¡. En 20 días hábiles 20 euros en 60.

  Utilizaré la disposición de la hoja de balance de papa rico para construir tablas de evolución:

 La primera máquina no cubre la financiación. Pero entiendo que transforma diariamente 1

euro en 3 euros. Sin intervención física mía en el proceso. No entiendo demasiado bien lo

que sucede pero ya deduzco que el rendimiento lo produce la máquina no mi trabajo. Es 

dejar 5 euros un lunes volver el siguiente y recoger 15 euros. Vuelvo de nuevo a dejar 5 eu-

ros para que ocurra lo mismo el siguiente lunes. 

 Durante dos años llego a financiar hasta 12 máquinas. Mismo criterio pongo 125 euros un

lunes y recojo 375 euros el lunes de la siguiente semana. Vuelvo a poner 125 euros para

recoger 375 euros la siguiente semana.

 Observemos que no existe contabilizado gasto de personal. Soy yo mismo y ese es igual

al diferencial que aparece después de pagar producto y financiación. Observase que solo

se visitan las máquinas un día a la semana. Eso hace pensar que personalmente podría

ocuparme los cuatro días restantes con 12 máquinas cada día resultando un número to-

tal de 60 máquinas. El resultado sería de 7.500 euros de ventas pero aparecen problemas

que con pocas maquinas no son importantes . Problemas técnicos. Averías. Perdida  y cap-

tación de clientes etc. En definitiva sería la situación de un autoempleado llevado al límite.

Todo lo hace él. Si para él el sistema para.

  Podemos deducir que no basta con tener la capacidad de triplicar el dinero. El coste finan-

ciero es fundamental. Fijémonos en el año 1.990 antes de la financiación solo tenemos un

diferencial de 3.000 euros. También hay que tener en cuenta los gastos de personal que

empiezan a pesar y son sueldos ajenos a la propiedad.

 En el año 1.997 se sigue creciendo y aunque se mejoran los ratios el diferencial sin finan-

ciación es de 11.000 euros. Ahí es donde unas habilidades financieras mías hubiesen evita-

do la carnicería bancaria .

 La tendencia de las ventas es a la baja en caída libre hasta el año 2.003. Ahí la innovación

y la constancia permite ratios de rentabilidad espectaculares y empezamos a subir.

Nuevamente cambio de realidad y cambio de necesidades de mercado. El 2.008 empieza

a formular nuevos cambios y dificultades para crecer sosteniblemente . Progresiva deca-

dencia hasta el año 2.012 que iniciamos nuevas innovaciones y cambios estructurales que

pronostican un futuro prometedor.

 Fijémonos: descenso de consumo. Diferencial a favor de 10.000 € año 2.009 a 7.340 €.

optimizamos estructura. Con menos ventas diferencial a 9.200 €.

 Futuro inmediato. Enfocado. Concentrado. Y con la percepción al máximo. No hay que

confiarse en absoluto. Control total del gasto y reinversión sin financiación constante como

caballo de batalla. Pase lo que pase.

 Si he entendido que mi negocio es esencialmente un sistema que genera ingresos pasivos.

He de evitar aumentar la estructura de gasto hasta saturar al sistema. Es decir gestionar

hasta 500 activos más antes de plantearme un aumento del gasto.